第清晨，林墨怀着忐忑，将份精撰《于未坦克设计若干初步建议》放霍夫曼程师办公。，都些神宁，边完成着枯燥图归档作，边用角余留着霍夫曼办公。霍夫曼午都把自己办公里，只匆匆倒次咖啡，凝，里就拿着林墨份报告。午，甚至提办公，临只林墨，么也没。种沉默让林墨更加。报告太过惊世骇俗被当成胡言语？还其某些观点碰禁忌？自己像等待审判。
然而，预“审判”并未刻临。接两平浪，霍夫曼似乎忘记报告事，依分配着琐碎任务。办公里同事们也恢复往常节奏，只偶尔投向林墨目里，几分易察打量窃窃私语。林墨迫自己，继续埋作。识到，急躁没用，必须更加谨慎，并个环境到其证自价值方式。目再仅仅局限于分配图，始无观察个设计办公乃至联厂产运作流程。得益于现代企业管理业程常识，很现些“效率”环节：图修改流程繁琐，个微变需层签字，耗漫；们领取零件具需穿梭于同仓库，线复；些初步切削加部件装配环节，位布局理，必搬运等待；信息传递主靠质便条，容易错延误。些代德国业系能被为常态问题，林墨却巨浪费。，即将到战争总员，产效率提往往比两件“神奇武器”更能决定战争潜力。
没直接提任何宏建议，而选择个极其微切入点。注到，绘图员们修改型图，需频繁使用种特定、韧性极好描图局部覆盖。但种领取需登记，且放点绘图区较，回次分钟，打断作节奏。次午休闲聊，装作无对同办公位老绘图员抱怨句：“嘿，弗里茨，们每个边能叠备用描图就好，每次修改方就用总仓库，能省。”老绘图员弗里茨愣，嘟囔：“啊…但规定就规定，物资管控。而且领弄丢么办？”林墨顺势：“也许以申请个组公用储备盒？就放绘图角落，由组每周补充次，按需取用，登记消耗量就？总比每个频繁腿效率吧？汉斯们组好像就么…”最句瞎编，但起理。弗里茨，得点理，但又事：“法错，但谁跟霍夫曼先呢？”正好，霍夫曼拿着份文件从面回，似乎比几缓些。林墨鼓起勇，抓个，用尽能谦逊就事论事语，将个建议提，并调只为“减必非产性消耗，稍微提点绘图效率”。霍夫曼脚步，完林墨建议，又些绘图员，眉习惯性皱起，但次似乎表示满，而考。沉默几秒，然乎料点点：“以。林，件事负责。秘领个标准零件盒，登记作为绘图公用耗材储备点。每周统计消耗量报。试试效果。”完，就径直回办公。个绘图瞬，然向林墨神又些样。么件事，以没提，或者提也能被官僚程序驳回，但个国居然言两语就搞定？而且霍夫曼居然让负责？
试牛刀成功林墨更信。认真好个储备盒，制定简单登记表。效果竿见，绘图员们确实方便许，虽然节省单项，但累积起也颇为观。同事们对态度显更加友善，甚至始叫“效率专林”（Effizienz-Lin），带着半玩笑钦佩。几，霍夫曼突然把林墨叫办公。放着再T-报告，而几份于某个型零部件（似乎坦克台支架某个冲压件）产流程卡。“林，”霍夫曼语平淡，但神里带着丝探究，“个零件产流程。从料、冲压、初步修边、处理、精修、质检到入库，经过个环节，跨越个，流转很。没办法…‘优化’？”刻用林墨之报告里提到过个。林墨，真正考验。再无痛痒描图，而涉及实际产流程问题。仔细几分钟流程卡，速运转，结之观察到现象。
“霍夫曼先，”谨慎，“认为几个点以尝试改。首先，初步修边精修两个环节，能否并到冲压环节之由同组完成？减次搬运料。其次，处理质检点否以移，与精修环节并？避免格件必移。最，几个环节物理距…如果能调位布局，让们更紧凑，甚至形成个型流作业岛，物流效率应该能显著提。”边，边拿过张稿，简单个改流程示图粗略物流线对比。霍夫曼盯着张图，分钟，指面无识敲击着。最，抬起，：“很好。份流程卡拿，份详细改方案，包括预计能节省力。。，先。”林墨接过文件，既兴奋又紧张。
当拿着文件办公，背些凉。识到，霍夫曼似乎正用种特殊方式“测试”。从悬挂系统图，到T-报告，再到办公效率改，直到现产流程优化…霍夫曼步步探究能力边界维模式。份于产流程改方案，已经及到厂管理层面，比之表现更为入具。如果方案成功，无疑极提霍夫曼乃至更层价值。但同样，如果方案过于超或切实际，或者碰某些管理层利益，果也能很严。霍夫曼背，否还其也注着个“点特别国”？份似单纯技术改任务，某个更计划环？林墨自己正条越越钢丝，每步都需格。
